企業的工作重心從管理轉向了經營，不是說管理不重要了，而是經營更重要。經營需要面臨外界的變化和不確定性，保證做正確的事并不容易。企業往往不缺少訓練有素的管理者，而真正缺少的是能夠登高望遠、有戰略思維的經營者。諾基亞、摩托羅拉等當年“巨無霸”企業的挫折，也都是因為犯了經營的錯誤。對企業來說，過度的管理無法彌補經營的失誤。不僅如此，企業領導者意識到自己是個經營者，這是遠遠不夠的，還要治企有方，興企有為，從普通的經營者成長為有效的經營者。有效經營者的五大任務是：正確選擇、有效創新、資源整合、創造價值、共享機制。與之相對應，有效經營者還需要具備十大能力。

01 從管理轉向經營

當今這個時代，由于技術的進步、智能化和數字化的推進等，過去那些復雜的管理環節大大簡化了，比如工廠的很多流程性管理，都放到了程序和機器里。記得新中國成立初期，甘肅永登的一個水泥廠就需要12000人，而要管理好這些人并不容易，所以那個時候管理是企業最重要的基礎。現在建一個與永登水泥廠同樣生產規模的智能化水泥廠，只需要50人左右，三班倒，每一班也就十幾個人，這大大減輕了管理的工作負荷。作為企業領導者，如果還是采用傳統人盯人的管人管事的方式，那么可能就會與創新、變化失之交臂，也可能做不出正確的選擇。管理學歷經了上百年的發展，我國企業從改革開放算起也經過了近50年的現代管理歷練，管理水平已經得到了極大的提升，如果誰今天管理的工廠還是臟亂差，到處跑冒滴漏，那就應該開除誰的“地球球籍”。

大家知道，在諾基亞手機被市場淘汰的時候，諾基亞總裁感慨地講了一句話：“我們什么也沒做錯，但我們失敗了”。諾基亞的管理沒有問題，但在手機從按鍵式轉向智能化的時候，它仍把手機作為一個接聽工具來看待，面對外界的變化，諾基亞的領導者沒有做出正確的選擇，所以，諾基亞的按鍵式手機一敗涂地。摩托羅拉也是這樣，著名的“六西格瑪管理”就是它創造的，但當年因投資銥星電話而使它一蹶不振。這些著名企業的管理不可謂不好，但往往因一個經營決策失誤而被拖垮，像諾基亞和摩托羅拉這樣的例子可真是屢見不鮮。

1997年，哈佛商學院克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中提出，如果企業過于依賴管理，可能會由此導致衰敗，而如果企業和創新失之交臂，則可能會由此導致失敗。創新應該成為企業的核心工作，尤其是當顛覆性創新出現的時候，我們要保持警惕。

哈佛商學院邁克爾·波特教授曾帶著7名博士生，在二十多年前去日本調研后寫了一本書——《日本還有競爭力嗎？》，這本書得出一個驚人的結論：雖然日本的企業管理得很好，每天升廠旗、唱廠歌、開早會等，但是這樣是不可持續的，因為它們缺乏自主創新，更多的是模仿式創新。后來，日本確實經歷了所謂“失去的30年”。但是，在失去的這些年里，日本的企業痛定思痛，進行大規模的轉型。2018年，我帶著“日本的企業是不是轉型了”這個問題，深入豐田、三菱等大企業進行調研，發現它們都進行了轉型。

雖然管理是企業永恒的主題，但是管理并不是萬能的，它只能解決需要管理的事情，而代替不了經營。很多時候，管理的邊際效用是遞減的，你不可能通過管理無限地降本增效，而經營的邊際效用是遞增的，經營得越好，你賺的錢就越多。這是管理與經營的最大區別。事實上，一些企業一旦出了問題，不分青紅皂白，就去加強內部管理，如裁員、降薪、打卡等，好像把一切問題都歸咎于管理，結果導致過度管理。如果問題出在經營上，企業的領導者不去反思自己的戰略，調整自己的業務方向等，反而過度管理，這真的是大錯特錯。

隨著外界環境的變化、管理水平的提高，以及創新的不斷涌現，企業的主要矛盾今天已由單純的管理問題逐漸轉變為怎么反思戰略選擇、如何進行有效創新、怎樣建立起企業機制等經營問題，企業如果不進行這樣的轉變，就會越來越難。如果企業的經營有問題，我們不是去思考如何把經營做好，而僅僅是在管理方面下功夫，那么可能就會事與愿違。以前我們常講，管理就是要讓干毛巾也能再擠出“三滴水”來，“三滴水”說的是我們在管理上的問題；而經營則涉及我們“三桶水”的問題，如果企業領導者不重視“三桶水”的問題，反而只重視“三滴水”的問題，企業就會在21世紀的變局中敗下陣來，我們很多企業目前犯的就是這個錯誤。隨著管理降低成本的邊際效用遞減，再怎么擠出“三滴水”的成本，也賺不到“三桶水”的收入。當然，“三滴水”也重要，但“三桶水”更重要。

現在，企業領導者不僅要重視管理，更要重視經營；還要知道哪些事務屬于管理范疇，哪些屬于經營范疇，這樣才有可能從管理轉向經營；也要知道有效的管理者應有哪些任務、哪些能力，有效的經營者又應有哪些任務、哪些能力，怎樣才能從有效的管理者轉變為有效的經營者。彼得·德魯克一生中寫了幾十本書，1966年出版的《卓有成效的管理者》至今仍很受歡迎。這本書著重講了有效管理者的五大要領，即善用時間、重視貢獻、利用長處、要事優先、有效決策，德魯克抓住了卓有成效的管理者應面對的重點工作和主要任務。今天，企業領導者不僅是要從管理者轉變為經營者，還要成長為有效的經營者。有效的經營者不僅重視管理，還能區分經營和管理的工作，并把管理工作下移給部下，而將自己的主要精力用于經營，抓住經營的主要任務，不斷磨礪與修煉自己的經營能力。

把管理工作下移給部下，這是有難度的，因為不少企業領導者都是從基層一步一步地成長起來的，有管理偏好，甚至覺得不管人也不管事就大權旁落，而對企業的未來卻缺乏認真思考，這就是經營者缺位。現在，一些企業不乏訓練有素的管理者，而缺少真正有戰略決斷力的經營者，用管理思維經營企業十有八九會失敗。要讓企業領導者轉變思維模式，經常去思考經營問題并非易事，但這又是一個非轉不可的彎子。

把管理工作下移給部下，這是有難度的，因為不少企業領導者都是從基層一步一步地成長起來的，有管理偏好，甚至覺得不管人也不管事就大權旁落，而對企業的未來卻缺乏認真思考，這就是經營者缺位。現在，一些企業不乏訓練有素的管理者，而缺少真正有戰略決斷力的經營者，用管理思維經營企業十有八九會失敗。要讓企業領導者轉變思維模式，經常去思考經營問題并非易事，但這又是一個非轉不可的彎子。

02 有效經營者的五項任務

企業的事務看似千頭萬緒、林林總總、大大小小，但歸納起來主要就是經營和管理兩件事。有效經營者不僅要考慮企業短期財務成果，更要重視企業長期的健康發展和綜合競爭力的提升。企業領導者不僅要認識到自己首先是個經營者，還要致力于成為有效經營者。結合自己多年經營實戰和觀察思考，我歸納總結了有效經營者的五項任務。

第一，正確選擇。企業面對的巨大挑戰是不確定性與脆弱性，正確選擇是有效經營者的首要任務。作為經營者，最難的就是決策，誰都替代不了你。盡管做決策可以集思廣益，但是最后到底做出什么樣的決策還是不做，都得由企業的經營者定奪。即使做了決策之后，如果發現信息不對稱或環境發生了變化，經營者還得改變自己的決策，哪怕是昨天才做的決策。

第二，有效創新。普通經營者也明白創新的重要性，也想做創新，但在創新方面沒有形成一套有效的方式方法。創新是要有效益的，如果沒有效益，再好的技術都不能做，因為企業長期賺不到錢就做不下去。創新有風險，但是不能說有風險就不干，有效經營者不甘冒風險，還能把風險降至最低。對風險投資來說，30%的項目賺錢就行，但一般企業既不能這么想，也不能這么干。那么，企業要有多大的成功概率才能做創新呢？我認為，70%的成功率就可以，也就是說，對創新項目來說，要有七成的成功把握，企業才能干。創新既有規律可循，又有模式可依。有效經營者在創新上更加注重有效性，追求有目的、有質量、有效益的創新，同時也更重視創新模式的選擇。

第三，資源整合。今天的競爭，不在于企業自身擁有多少資源，而在于企業能夠整合多少資源。做企業，資源并不一定都是自己的，也不能凡事都從零開始，那樣做既沒必要，也過于傳統，還會錯失良機。經營者要有整合的理念，但又不能因單純做大規模而去整合，整合的關鍵在于協同效應有沒有真正發揮出來。有效經營者在整合資源上也有自己的原則，不會簡單盲目地談整合，而會講究具體的方式方法。聯合重組一定是符合戰略的重組，聯合重組之后也會特別重視管理、文化等層面的整合。比如，我在中國建材時總結了“三五整合”“八大工法”等管理整合方法。國際并購中有個“七七”定律：70%的并購案例是不成功的，沒有實現預期的商業價值，而在不成功的并購案例中又有70%是因為文化整合的失敗。聯合重組中最重要的就是文化整合，在文化整合方面，有效經營者總是會用好文化去同化壞文化，而絕不允許壞文化同化好文化。

第四，創造價值。今天的企業需要面對兩個市場：一是產品市場，二是資本市場。在產品市場中，企業注重的是創造利潤；而在資本市場中，企業關注的是創造價值；利潤是價值的基礎，但利潤并不等同于價值。普通經營者往往重產品市場而輕資本市場，而有效經營者則是兩者皆看重，不偏廢其一。有效經營者主張從產品現場到產品市場，重視產品定價和品牌建設，不僅要善于管理工廠更要善于經營市場。做出好的產品是做企業的基礎，但能否獲得市場的認可，能否獲得客戶的溢價則是經營水平高低的問題。有效經營者認為市場是個大系統，他們秉持這樣一種理念：行業利益高于企業利益，企業利益蘊藏于行業利益之中。在價格上，他們非常重視與競爭伙伴的和諧相處，一般不采用盲目的殺價競爭，而是采取穩定價格的方式，從量本利走向價本利、從競爭的紅海走向競合的藍海。

有效經營者在資本市場上也不僅僅是著眼于發行股票融資，而是把是否創造出了企業價值作為他們在資本市場上最重要的表現，善于利用創新和企業的成長性來提升企業的價值，進而回報股東，回報其他利益相關者。上市公司的價值就是市值，創造價值是有效經營者的重要任務。其實，茅臺只融過一次資——22.44億元，但多年以來，它的累計分紅超過了2000億元，為投資者創造了巨大價值。上市公司還應當重視社會效益，積極履行社會責任，實現與員工、客戶、供應商、銀行、社區等利益相關者的良性互動、和諧共生。

第五，共享機制。機制就是企業效益和員工利益之間的正相關關系。自組織產生以來，激發人的積極性和能動性就是困擾組織發展的老生常談的問題。不管國企還是民企，誰能破解機制的難題，誰能有好的機制，誰就能發展得快、發展得好。企業的目的是讓社會更美好，共享機制的出發點是社會的公平正義。有效經營者認為人力資本和金融資本同樣重要，強調企業員工通過員工持股、科技分紅等在初次分配中實現與金融資本的利益共享。普通經營者還沒深刻認識到共享的價值，多數時候會從激勵角度出發，而從激勵機制到共享機制是有效經營者進行的一次升華。有效經營者本身也是具有高度社會責任感的企業家，在創造財富的同時做到富而有責、富而有義、富而有愛。

03 有效經營者的十大能力

德魯克認為，卓有成效的管理者是可以通過后天學習而養成的，其實，有效的經營者也是可以通過后天學習而長成的。有效經營者要完成五項任務，必須要進行深入的學習和必要的修煉，必須學會以有效經營的思維和站位思考問題，這樣才能真正從管理者轉變成經營者，從普通經營者成長為有效經營者。我建議，有效經營者應該著力學習和培養以下十大能力。

一是要把自己的工作重心轉向經營層面，而把管理層面的工作真正下移給部下。回想我在北新建材當廠長的那段時間，企業開會討論的大多是管理問題，如大修理、質量控制、現場管理等；而中國建材月度經營會主要討論的是市場、價格、創新、商業模式等經營問題。正是因為這樣，經過多年的訓練打磨，中國建材培養了一大批經營者。中國建材各業務板塊的一把手，主要的工作是經營內容，而管理工作分解給各級干部。

二是要能綜合考慮企業的目標。有效經營者會采取一種系統化的方法，確保目標設定既全面又符合實際，能夠反映企業內外部環境的各種因素。具體可以從市場環境、企業自身物質與精神的追求、政策法規、戰略解碼與目標分解、內部管理與運營、客戶需求與市場定位、風險評估與應對、員工激勵與溝通機制等角度出發，全面考慮目標設定的各個方面，確保企業目標既符合企業長期愿景，又能響應短期市場變化，促進企業的持續健康發展。有效經營者能夠兼顧企業的短期目標與長遠目標，真正做到投資有回報、產品有市場、企業有利潤、員工有收入、政府有稅收、環境有改善，能把企業利益相關者的利益都放在心上。

三是培養自己的戰略思維，要把主要精力放在正確選擇上。戰略思維具有全局性、系統性和辯證性三種特性，培養戰略思維很重要的就是要增長經營者的見識和知識。面對諸多不確定性，有效經營者之所以能做出正確選擇，一方面源于自己的價值觀，另一方面源于自己對商業規律、技術邏輯的把握與判斷。是否擁有正確的價值觀，這是普通經營者和有效經營者非常顯著的區別。我常說，領導者一定要德才兼備，以德為先、以才為主，有德之人才會有正確的價值觀。

四是增強自己的創新意識和改革意識。企業若要持續成長和發展，就必須不斷自我革新。改革和創新能夠幫助企業突破現有的局限，開拓新局面，實現可持續發展。有效經營者在創新中總是盡可能地防范風險，而不是甘冒風險。有效創新不僅僅是企業贏利的手段，更是推動社會進步、解決社會問題、創造社會財富的重要途徑。有改革意識和創新意識的經營者，更能引領企業為社會做出巨大的貢獻。

五是學會整合資源，能夠聯合起同行減少惡性競爭，進而取得更大的效益。企業可以通過對外合作、并購、政府和政策支持、社會融資等渠道獲得資源與整合資源。現在市場上出現了一種新的競合模式，就是開展一些跨企業的協同合作。比如，有時企業在某一個轄區銷售水泥，如果從產地運到需求地非常遠，那就會由運輸距離更近的同行企業代為生產。也就是說，在生產上進行協同，把競爭伙伴都連在了一起，這種競合的新模式，遵循了行業最低成本經營的原則。

六是學會眼睛向外，把外做市場和內做工廠結合起來，做到有效的平衡。讀萬卷書、行萬里路、交四方友，寬闊的眼界和豐富的閱歷是有效經營者的特質，常年在車間里的是管理者，有效經營者應該常在企業之外，多在市場上。我不提倡企業一把手一天到晚泡在車間里，而要時刻關注外界的最新變化，把經營做好，讓企業賺到錢。比亞迪創始人、董事長王傳福經常從客戶那里了解產品的情況。在2023年上海車展期間，他不僅親自參與展會活動，還與員工一起乘坐地鐵出行，這不僅能讓他直接了解市場動態和客戶需求，也向員工和外界傳達了企業注重實效、不拘形式的文化。

七是做企業要有地盤和分利的思想。有地盤，是企業為了建立自己的核心戰略區、核心利潤區，對自己的目標市場進行精準的定位，擁有地盤還意味著企業在特定市場或領域內擁有更強的抵御外部沖擊的能力。有效經營者能與“競爭伙伴”和諧相處，還有三分天下的胸襟和眼光。任何企業都不可能獨占天下所有地盤，有效經營者應有地盤和分利的思想，不僅在企業外部與產業鏈的上下游都要分好利，大家共同維持一個好生態，而且在企業內部也要與員工共創共享企業財富。同時，合理的分利機制可以幫助企業分散風險，增強抵御經濟波動的能力。越是會“分餅”的企業領導者，就越能把未來的“餅”做得更大。

八是對數字要敏感，學會算賬和過日子。企業績效是通過數字衡量的，要了解企業的現狀首先必須了解這些數字，要改進企業的經營管理也要緊盯這些數字。做企業，要能準確回答“是”或“不是”，究竟“是多少”，不能總是“大概”“也許”。有效的經營者應該習慣用數字思考問題，用數字說話。中國建材每月都會召開經營分析會，每次開會，各單位負責人都得自報KPI，即關鍵績效指標，把數字擺在明面上，大家你追我趕，唯恐落后。除了經營分析會外，中國建材還有半年會、年會、干部談心會、開年談心會、民主生活會等重要會議。在會上，我一般會跟大家講一段話，內容主要是形勢分析、戰略思路、經營思想；然后，大家進行深度溝通，如介紹經驗、討論問題、交流心得、進行頭腦風暴等。我常跟大家說，中國建材這些會議的學問很深，若能堅持參加三年以上，就相當于MBA畢業了。其實，這也是非常有效的經營思想和理念的布道方式。

九是提高自己的領導水平，做個有思想、有影響力的有效經營者。無論為了個人成長、職業發展，還是為了引導企業走向成功、實現企業目標、造福社會大眾，經營者都應該加強自身領導力的提升，尤其是自身經營思想的歸納和傳播。有效經營者要具備六大領導力：學習力、創新力、決策力、影響力、組織力、擔當力，缺一不可。

十是學會識別風險和處置風險。在做企業決策時，風險是不容忽視的，企業永遠是在發展和風險中尋求平衡，只重視發展而忽視風險，企業會轟然倒下，但過度擔心風險而忽視發展，企業會止步不前。有效經營者要充分認識風險的客觀性，做好風險管控；充分認識經濟和行業的周期性，順著周期確定發展戰略和成長節奏；進行穩健的經營，確保現金流的穩定；高度重視危機，及早應對。其實，企業的利潤是平抑風險的邊際效益，風險要可控可承受，處置風險的辦法就是將風險的損失最小化。

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