一

“打開市場一定要抓住主要矛盾以及矛盾的主要方面，無論對所在國的大T，地區部大T，片區大T，全球大T一定要有清晰的進取策略。”

我之前的講話強調了精細化管理，就是在混亂中怎么走向治，亂中求治。

但沒有講到治中求亂，也就是打破平衡繼續擴張的問題。有些代表處執行起我上次的講話來，有些偏差。

市場不是繪畫繡花，不光是精細化管理，一定要有清晰的進取目標，要抓得住市場的主要矛盾與矛盾的主要方面。

進入大T要有策略，要有策劃，在撕開城墻口子時，就是比領導者的正確的決策，有效的策劃，以及在關鍵時刻的堅強意志，堅定的決心和持久的毅力，以及領導人的自我犧牲精神。

只強調精細化管理，公司是會萎縮的。精細化管理的目的，是為了擴張不陷入混亂，而并非緊關城門。

我們講精細化管理，不等于不要擴張，面對競爭，我們還是要敢于競爭，敢于勝利的。只有敢于勝利，才會善于勝利。

擴張和精細化管理并不矛盾，要把兩者有效結合起來。

前不久聽了幾個代表處匯報，匯報膠片面面俱到，像繡花一樣，處處都繡得很精細，但是缺少了靈魂，沒有抓住核心。簡言之，就是沒有抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。

大家看看在東北戰場上，國共雙方上百萬兵力膠著在一起，雙方統帥、高級將領如何抓住主要矛盾，以及抓住矛盾的主要方面的。渾水摸魚，只有強者才能摸到魚。

現在人力成本在上升，銷售毛利在下降，只有擴大規模才能攤薄成本。一定要想方設法先撕開所在國大T，地區部大T，片區大T，全球大T的口子，才有可能擴大銷售額。

因此，要繼續擴張，攻城占池。撕開口子后通過精細化管理要盡快讓已占領地區穩定下來，來提升效率和利潤。主要矛盾抓住了，事情就好辦了。

二

“要加快以財務管理為中心的計劃、預算、核算體系的建設。”

我們要以產品線、地區部、代表處為基本單元，建立計劃、預算、核算體系。目的是為地區部、代表處及產品線的作戰服務，而不是為了總部匯總一張財務報表服務。

機關要精簡，流程要簡單。

我們要減少總部的垂直指揮和遙控，要把指揮所放到前線去，把計劃、預算、核算放到前線去，就是把管理授權到前線去，把銷售決策權力放到前線去，前線應有更多的戰術機動，可以靈活地面對現實情況變化。后方要加強按計劃預算進行服務，用核算監控授權。

權力是受約束的，這樣才能既授權又約束，指揮權才能下到一線，而總部也放心。

將來的組織結構的部門數量從上到下是一個紡錘型。上部是總部機關，中部是地區部、產品線及其他執行部門，下部是代表處、生產線……

總部機關小，部門少，是由有成功實踐經驗的人組成的，他們能理解前方的訴求，有清晰的戰略與戰術方向，決策準確，速度快，服務好。部門功能比較綜合，因此部門少。

中部承擔了龐大的作戰任務，由于有許多具體的專業支持要實施，部門分工比較細一些，因此部門會多一些。

而基層在操作執行上，部門的職責要綜合，不能與中部組織一一對應。否則就會協調太多，內耗嚴重，成為在前線的官僚主義。因此部門設置也比較少。

因此，近一階段，我們就要繼續縮短流程，精簡及合并一些部門。使運作快捷、通暢、安全、可靠。EMT決定：全流程管理點超過五個的必須經EMT批準，要把管理權與知會權分開來，多一些并聯處理，少一些串聯審批。

計劃預算是最不好做的，因為它跟你的戰略意圖密切相關。地區部總裁、產品線總裁、代表處一把手是計劃的頭。計劃要按你的戰略意圖做，按規范化的方法表達。

三

“要敢于勝利，才能善于勝利。”

回想當年董事長帶著大家進攻BT、Vodafone、Telefonica……的時候，我們真是蚍蜉撼樹，不自量力，沒有那時的勇敢精神，就沒有今天的好局面。這是值得我們各級正職干部好好學習的榜樣。各級管理部門，都要圍繞不斷地改善自己的工作，有效的符合全流程的效率，來支持公司的擴張。

我們要合理地調整我們挑選干部、培養干部的方法。

如何選好部門正職與副職，正、副職是否可以有不同的培養標準與選拔標準？

我認為副職一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不適合做副職。副職一定要通過精細化管理，來實施組織意圖，這就是“狽”的行為。

正職必須要敢于進攻，文質彬彬、溫良恭儉讓、事無巨細、眉毛胡子一把抓，而且越抓越細的人是不適合做正職的。

正職必須清晰地理解公司的戰略方向，對工作有周密的策劃，有決心，有意志，有毅力，富于自我犧牲精神，能帶領團隊，不斷實現新的突破。這就是“狼”的標準。

我們在評價正職時，不一定要以戰利品的多少來評價。應對其關鍵事件過程行為中體現出的領袖色彩給予關注。

我們人力資源政策的制訂，是以奮斗者為本的。公司的人力資源體系建設有了很大進步，薪酬，福利政策，保障制度，已經建立起來了，爭取在未來幾年內梳理完善，穩定下來。

后備干部的建設比什么都重要，要把那些既有決心、有意志、有能力又懂管理的人提升到管理崗位上。江山代有人才出，不要太多的論資排輩。我們的干部要盡快成長起來，即能攻城，也要善于守城。

管理進步，財務跟上，善于進攻，精于管理，為打大仗做好準備。

四

“要減輕員工非主業務的負擔，使他們更多精力聚焦在主業務上。”

我們對一般員工的考核太多、太復雜，有些目的性并不明確。應該是干什么，學什么，考核什么，現在搞得面太廣，員工負擔較重。

我認為對與主業務關系不大的負擔要減輕。各級部門要認真清理，各級管理團隊一定要注意把關。

在一般性學習上，應由員工自愿參加，不應強制性，我們只選拔認同我們價值觀的員工，有些人無意進入擔當管理崗位，何必一定要逼著他呢？他多休息好一些，身體能好一些，工作也會好一些。

盼望所有人都成為CEO，這是不實際的，期望太高了太累。我們各級主管，不應有工作或變革的亢奮癥，事要一步一步地做，而且要留給基層足夠的準備時間。

不要培訓過度，也不要文化泛濫。特別是不要利用工作時間，做一些與工作無關的活動。

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