一

“打開市場一定要抓住主要矛盾以及矛盾的主要方面，無論對所在國的大T，地區(qū)部大T，片區(qū)大T，全球大T一定要有清晰的進(jìn)取策略。”

我之前的講話強(qiáng)調(diào)了精細(xì)化管理，就是在混亂中怎么走向治，亂中求治。

但沒有講到治中求亂，也就是打破平衡繼續(xù)擴(kuò)張的問題。有些代表處執(zhí)行起我上次的講話來，有些偏差。

市場不是繪畫繡花，不光是精細(xì)化管理，一定要有清晰的進(jìn)取目標(biāo)，要抓得住市場的主要矛盾與矛盾的主要方面。

進(jìn)入大T要有策略，要有策劃，在撕開城墻口子時，就是比領(lǐng)導(dǎo)者的正確的決策，有效的策劃，以及在關(guān)鍵時刻的堅(jiān)強(qiáng)意志，堅(jiān)定的決心和持久的毅力，以及領(lǐng)導(dǎo)人的自我犧牲精神。

只強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理，公司是會萎縮的。精細(xì)化管理的目的，是為了擴(kuò)張不陷入混亂，而并非緊關(guān)城門。

我們講精細(xì)化管理，不等于不要擴(kuò)張，面對競爭，我們還是要敢于競爭，敢于勝利的。只有敢于勝利，才會善于勝利。

擴(kuò)張和精細(xì)化管理并不矛盾，要把兩者有效結(jié)合起來。

前不久聽了幾個代表處匯報，匯報膠片面面俱到，像繡花一樣，處處都繡得很精細(xì)，但是缺少了靈魂，沒有抓住核心。簡言之，就是沒有抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。

大家看看在東北戰(zhàn)場上，國共雙方上百萬兵力膠著在一起，雙方統(tǒng)帥、高級將領(lǐng)如何抓住主要矛盾，以及抓住矛盾的主要方面的。渾水摸魚，只有強(qiáng)者才能摸到魚。

現(xiàn)在人力成本在上升，銷售毛利在下降，只有擴(kuò)大規(guī)模才能攤薄成本。一定要想方設(shè)法先撕開所在國大T，地區(qū)部大T，片區(qū)大T，全球大T的口子，才有可能擴(kuò)大銷售額。

因此，要繼續(xù)擴(kuò)張，攻城占池。撕開口子后通過精細(xì)化管理要盡快讓已占領(lǐng)地區(qū)穩(wěn)定下來，來提升效率和利潤。主要矛盾抓住了，事情就好辦了。

二

“要加快以財務(wù)管理為中心的計劃、預(yù)算、核算體系的建設(shè)。”

我們要以產(chǎn)品線、地區(qū)部、代表處為基本單元，建立計劃、預(yù)算、核算體系。目的是為地區(qū)部、代表處及產(chǎn)品線的作戰(zhàn)服務(wù)，而不是為了總部匯總一張財務(wù)報表服務(wù)。

機(jī)關(guān)要精簡，流程要簡單。

我們要減少總部的垂直指揮和遙控，要把指揮所放到前線去，把計劃、預(yù)算、核算放到前線去，就是把管理授權(quán)到前線去，把銷售決策權(quán)力放到前線去，前線應(yīng)有更多的戰(zhàn)術(shù)機(jī)動，可以靈活地面對現(xiàn)實(shí)情況變化。后方要加強(qiáng)按計劃預(yù)算進(jìn)行服務(wù)，用核算監(jiān)控授權(quán)。

權(quán)力是受約束的，這樣才能既授權(quán)又約束，指揮權(quán)才能下到一線，而總部也放心。

將來的組織結(jié)構(gòu)的部門數(shù)量從上到下是一個紡錘型。上部是總部機(jī)關(guān)，中部是地區(qū)部、產(chǎn)品線及其他執(zhí)行部門，下部是代表處、生產(chǎn)線……

總部機(jī)關(guān)小，部門少，是由有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人組成的，他們能理解前方的訴求，有清晰的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)方向，決策準(zhǔn)確，速度快，服務(wù)好。部門功能比較綜合，因此部門少。

中部承擔(dān)了龐大的作戰(zhàn)任務(wù)，由于有許多具體的專業(yè)支持要實(shí)施，部門分工比較細(xì)一些，因此部門會多一些。

而基層在操作執(zhí)行上，部門的職責(zé)要綜合，不能與中部組織一一對應(yīng)。否則就會協(xié)調(diào)太多，內(nèi)耗嚴(yán)重，成為在前線的官僚主義。因此部門設(shè)置也比較少。

因此，近一階段，我們就要繼續(xù)縮短流程，精簡及合并一些部門。使運(yùn)作快捷、通暢、安全、可靠。EMT決定：全流程管理點(diǎn)超過五個的必須經(jīng)EMT批準(zhǔn)，要把管理權(quán)與知會權(quán)分開來，多一些并聯(lián)處理，少一些串聯(lián)審批。

計劃預(yù)算是最不好做的，因?yàn)樗愕膽?zhàn)略意圖密切相關(guān)。地區(qū)部總裁、產(chǎn)品線總裁、代表處一把手是計劃的頭。計劃要按你的戰(zhàn)略意圖做，按規(guī)范化的方法表達(dá)。

三

“要敢于勝利，才能善于勝利。”

回想當(dāng)年董事長帶著大家進(jìn)攻BT、Vodafone、Telefonica……的時候，我們真是蚍蜉撼樹，不自量力，沒有那時的勇敢精神，就沒有今天的好局面。這是值得我們各級正職干部好好學(xué)習(xí)的榜樣。各級管理部門，都要圍繞不斷地改善自己的工作，有效的符合全流程的效率，來支持公司的擴(kuò)張。

我們要合理地調(diào)整我們挑選干部、培養(yǎng)干部的方法。

如何選好部門正職與副職，正、副職是否可以有不同的培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)與選拔標(biāo)準(zhǔn)？

我認(rèn)為副職一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不適合做副職。副職一定要通過精細(xì)化管理，來實(shí)施組織意圖，這就是“狽”的行為。

正職必須要敢于進(jìn)攻，文質(zhì)彬彬、溫良恭儉讓、事無巨細(xì)、眉毛胡子一把抓，而且越抓越細(xì)的人是不適合做正職的。

正職必須清晰地理解公司的戰(zhàn)略方向，對工作有周密的策劃，有決心，有意志，有毅力，富于自我犧牲精神，能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，不斷實(shí)現(xiàn)新的突破。這就是“狼”的標(biāo)準(zhǔn)。

我們在評價正職時，不一定要以戰(zhàn)利品的多少來評價。應(yīng)對其關(guān)鍵事件過程行為中體現(xiàn)出的領(lǐng)袖色彩給予關(guān)注。

我們?nèi)肆Y源政策的制訂，是以奮斗者為本的。公司的人力資源體系建設(shè)有了很大進(jìn)步，薪酬，福利政策，保障制度，已經(jīng)建立起來了，爭取在未來幾年內(nèi)梳理完善，穩(wěn)定下來。

后備干部的建設(shè)比什么都重要，要把那些既有決心、有意志、有能力又懂管理的人提升到管理崗位上。江山代有人才出，不要太多的論資排輩。我們的干部要盡快成長起來，即能攻城，也要善于守城。

管理進(jìn)步，財務(wù)跟上，善于進(jìn)攻，精于管理，為打大仗做好準(zhǔn)備。

四

“要減輕員工非主業(yè)務(wù)的負(fù)擔(dān)，使他們更多精力聚焦在主業(yè)務(wù)上。”

我們對一般員工的考核太多、太復(fù)雜，有些目的性并不明確。應(yīng)該是干什么，學(xué)什么，考核什么，現(xiàn)在搞得面太廣，員工負(fù)擔(dān)較重。

我認(rèn)為對與主業(yè)務(wù)關(guān)系不大的負(fù)擔(dān)要減輕。各級部門要認(rèn)真清理，各級管理團(tuán)隊(duì)一定要注意把關(guān)。

在一般性學(xué)習(xí)上，應(yīng)由員工自愿參加，不應(yīng)強(qiáng)制性，我們只選拔認(rèn)同我們價值觀的員工，有些人無意進(jìn)入擔(dān)當(dāng)管理崗位，何必一定要逼著他呢？他多休息好一些，身體能好一些，工作也會好一些。

盼望所有人都成為CEO，這是不實(shí)際的，期望太高了太累。我們各級主管，不應(yīng)有工作或變革的亢奮癥，事要一步一步地做，而且要留給基層足夠的準(zhǔn)備時間。

不要培訓(xùn)過度，也不要文化泛濫。特別是不要利用工作時間，做一些與工作無關(guān)的活動。

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